Esta dificultad se presenta como consecuencia de la indiferenciación entre la propiedad y la gestión, ya que es muy común que, en la toma de decisiones relacionadas a los recursos humanos, se prioricen los vínculos personales y los emocionales, la confianza, en detrimento de las aptitudes, conocimientos y habilidades necesarios requeridos. Es decir, las empresas familiares suelen organizarse en virtud de las relaciones personales, dejando en un segundo plano los roles necesarios que propicien el logro de la visión.
Si bien ese halo de confianza y familiaridad con los colaboradores disminuye el grado de conflictos entre sus integrantes en el corto plazo, puede generar otros mayores incluyendo reproches y resentimientos en el largo plazo.
Para poder lograr una toma de decisiones que asegure la sustentabilidad y la trascendencia de la empresa familiar, es necesario avanzar hacia un sistema (protocolo) que defina y regule tanto las políticas de selección, de desarrollo y evaluación de los colaboradores, con énfasis en el tratamiento de aquellos que tienen vínculos familiares.
Un camino que se puede seguir, según la constitución y la maduración de la empresa, puede ser:
- Definir los roles estratégicos y tácticos: el estratégico aporta valor a los aspectos esenciales del negocio, el táctico aporta calidad sin ser esencial para su supervivencia. En base a ello establecer diferentes planes de desarrollo para las personas.
- Diseñar el perfil actitudinal para cada función: conocimiento, experiencia y aptitudes personales requeridas por una determinada cultura organizacional y por un determinado campo de trabajo, incluyendo las competencias genéricas y las específicas.
- Definir las funciones del rol: responsabilidades y tareas que debe realizar para generar un aporte de valor a la empresa.
- Establecer un plan individual de desarrollo: partiendo de un diagnóstico personal, incluyendo las metas que se pretenden lograr, se establece un plan para alcanzar dichos objetivos.
Si bien cada empresa necesita un diagnóstico y un plan de desarrollo a su medida, cuando se comienza a gestionar los recursos sin involucrar en esa tarea los roles de propiedad y gestión, los miembros de la familia empresaria pueden comenzar a apoyarse en su equipo de trabajo, y de ese modo, delegar las cuestiones operativas y dedicarse a ocupar un rol estratégico orientado a la generación de oportunidades, al crecimiento de la empresa y la trascendencia del legado familiar.
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